Vom Tagesgeschäft getrieben kümmern sich viele Manager im Wesentlichen um das Daily Business und versäumen hierbei die rechtzeitige Anpassung ihrer Unternehmen an die veränderten Rahmenbedingungen.
Jedes Unternehmen hat seine eigenen „Baustellen“, d. h. Organisations- bzw. Aufgabenbereiche, die ganz offensichtlich optimiert werden müssen und je größer der Leidensdruck, umso größer ist naturgemäß auch die Bereitschaft, die pressierenden Themen anzugehen.
Losgelöst davon existiert aber eine Vielzahl von weiteren Themen, die zwar aktuell „nicht unter den Nägeln brennen“, die aber dennoch wesentlich mehr Beachtung verdienen, als sie manchmal erhalten. Unternehmensorganisationen sind zumeist vom Tagesgeschäft getrieben und die jeweiligen Manager agieren oft fremdbestimmt. Besondere Ereignisse, laufende Projekte und natürlich die permanente Interaktion mit Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, etc. geben den Takt vor. Doch solange das aktuelle Vorgehen die gewünschten Ergebnisse produziert, ist zunächst auch selten jemand geneigt, den Lauf der Dinge zu ändern.
Die „Vorboten der Verschlechterung“ tauchen kaum merkbar auf
Zu bedenken ist aber, dass die „Vorboten der Verschlechterung“ oft kaum merkbar auftauchen. Beispiele hierfür gibt es viele:
Steigende Fehlzeiten sind oft ein Anzeichen für sinkende Mitarbeiterzufriedenheit. Diese führt nicht selten zu Qualitätsverschlechterungen und diese zu Kundenverlusten. Beispielsweise sind aber auch sinkende Margen Vorboten für sich einschleichende Wettbewerbsnachteile – dies führt zu Ergebnisverschlechterungen. Zu den deutlichen Zeichen zählen Umsatz- bzw. Absatzrückgänge in den Segmenten oder auch eine steigende Mitarbeiterfluktuation. Die besten Mitarbeiter verlassen das Unternehmen zuerst.
Es wird unweigerlich schlechter, wenn es so bleibt, wie es ist
Es ist nicht immer einfach, sich neben dem Tagesgeschäft seine Sensibilität für diese „leisen Themen“ zu erhalten. Grundsätzlich gilt aber, dass jedes Geschäftsmodell ein Verfallsdatum hat. Hieraus ist zu schlussfolgern, dass es schlechter wird, wenn es so bleibt, wie es ist.
Das mag paradox klingen, denn wenn der Geschäftsgang gut ist, dann macht das Management doch augenscheinlich alles richtig. Zumindest wird dies im Allgemeinen so gedeutet. Aber was bedeutet denn ein guter Geschäftsgang? Oftmals werden für die Verschlechterung von relevanten harten oder weichen Kennzahlen doch Gründe wie „Konjunkturprobleme“ bzw. „allgemeine Krisen“ gefunden. Diese Gründe haben allesamt den großen Vorteil, dass man selbst nichts tun muss, da man gegen die Verschlechterung der „übergeordneten allgemeinen Rahmenbedingungen“ einfach nichts tun kann. Unternehmen bzw. Abteilungen werden von Menschen geleitet und es ist menschlich zu sagen: „Da kann ich nichts zu, das war höhere Gewalt.“
Die permanente Verbesserung ist zu institutionalisieren
Nicht alles, was als solche bezeichnet wird, ist auch höhere Gewalt. Tatsächlich ist es doch so, dass das jeweilige Umfeld für die einzelnen Geschäftsmodelle permanent in Bewegung ist. Technologischer Fortschritt, veränderte gesetzliche Rahmenbedingungen, die Verfügbarkeit von Ressourcen, das Verhalten der Wettbewerber und natürlich veränderte Kundenwünsche sind nur einige Parameter, auf die es sich immer wieder neu einzustellen gilt. Deshalb muss das Management eines Unternehmens sein jeweils aktuelles Tun stets in Frage stellen. Hierfür gibt es Methoden. Im Ergebnis sollte die permanente Verbesserung institutionalisiert sein.
Welche Gründe existieren, damit Ihre Kunden zu Ihnen kommen bzw. bei Ihnen bleiben?
Letztendlich geht es immer wieder um Wettbewerbsvorteile. Um ein Geschäft zu betreiben bedarf es eines zu liefernden Kundennutzens und einer Organisation, die diesen liefern kann. Um die relevante(n) Zielgruppe(n) allerdings für sich zu gewinnen, sind klare Gründe, also Wettbewerbsvorteile, zu kreieren. So kann man beispielsweise besser oder netter als andere sein. Ein Schneller oder Günstiger zählt ebenfalls zu den guten Argumenten. Oder stellen Sie sich vor, Sie wären in einer nachgefragten Konstellation sogar der einzige Anbieter.
Gute Beispiele liefert auch das Thema Marketing. In vielen Firmen wird mit immer mehr Budget immer weniger erreicht. Viele „Zielgruppen“ leiden unter einem „Information Overload“ und schalten hinsichtlich ihrer Aufnahmefähigkeit für klassisches Outbound-Marketing ab. Alte Methoden müssen durch neue wie das Inbound-Marketing abgelöst werden. Zukunftsfähige Marketingstrategien sind wichtige Bausteine für nachhaltige Unternehmens(wert)entwicklungen und somit Wettbewerbsvorteile.
Besser verstehen und besser verstanden werden
Ein wichtiger Schlüssel ist, seine Kunden besser zu verstehen. Andererseits muss sich jedes Unternehmen zudem so positionieren, dass es auch besser verstanden wird. Das Kommunikationsverhalten vieler Menschen hat sich im Laufe der letzten zehn Jahre dramatisch verändert – die Kommunikationsstrategien vieler Unternehmen aber leider nicht. Wer wichtige Anpassungen versäumt, wird schneller von der veränderten Wirklichkeit eingeholt, als er vermutet.
Vom Tagesgeschäft getrieben oder nicht, wer aufhört besser zu werden, hört auf gut zu sein. Viele Manager sind immer noch viel zu sehr mit sich selbst beschäftigt und versäumen hierbei das Einnehmen einer anderen bzw. der Kundensichtweise aus den jeweiligen Segmenten. Die Sensibilität für die Bedürfnisse der Kunden verbunden mit einem realistischen Blick für das Machbare und der Bereitschaft, sich und seine Organisation stets zu verbessern, führt mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit dazu, dass man sein(e) Geschäftsmodell(e) aktuell hält, erfolgreich bleibt und – wenn man alles richtig gemacht hat – sogar wächst.
Ein Artikel von Andreas Franken, FRANKEN-CONSULTING Unternehmensberatung, www.franken-consulting.org
FRANKEN-CONSULTING Unternehmensberatung hat mehr als 250 Beratungsprojekte in den Schwerpunktbereichen Strategie, Marketing, Vertrieb und Prozessoptimierung durchgeführt. In diesem Kontext sind viele Geschäftsmodelle nachhaltig optimiert und einige komplett neu konzipiert worden.
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