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Jan
18

Zielprämiensysteme im Vertrieb: Mehrleistung lohnt sich

Zielprämiensysteme im Vertrieb: Mehrleistung lohnt sich
Dr. Heinz-Peter Kieser

Die meisten Unternehmen, die mit herkömmlichen Provisionssystemen arbeiten, beklagen, dass sich Engagement und Mehrleistung des Mitarbeiters für diesen zu wenig lohnt.

Provisionssysteme vergüten üblicherweise extrem vergangenheits-orientiert: Die Provision startet üblicherweise beim ersten EURO Umsatz oder Deckungsbeitrag, der sich für den Mitarbeiter ergibt. Die gesamte Bandbreite der Mitarbeiter-Ergebnisse wird damit vergütet. Dabei vergüten Provisionen meistens mit einem Prozentsatz in Höhe von X% auf ein Ergebnis wie Umsatz bzw. Deckungsbeitrag.

Die wirkliche Leistung des Mitarbeiters bewegt sich aber nur in einer relativ kleinen Bandbreite. Diese Bandbreite (= “Leistungskorridor”) erfährt jedoch bei herkömmlichen Provisionssystemen zu wenig Beachtung: Die variable Vergütung beginnt gewissermaßen “viel zu früh” und erschöpft sich im Bereich der Basisleistungen des Mitarbeiters bzw. des “Grundrauschens”. 80% der variablen Vergütung wird für dieses “Grundrauschen” investiert, wobei nur etwa 20% der Provision übrig bleiben, um das zu vergüten, was das Unternehmen im Grunde anstrebt: Die aktuelle Leistung des Jahres.

Zeitgemäße Zielprämiensysteme im Vertrieb konzentrieren sich dagegen auf die bereits erwähnte Bandbreite (= “Leistungskorridor”), die für den Mitarbeiter im laufenden Jahr realistisch ist. Dadurch bekommt die Kurve der variablen Vergütung im Zielprämiensystem einen ausgesprochen steilen und damit spannenden Verlauf.

Die Prämie vergütet im Zielprämiensystem also zunächst die Zielerfüllung. Außerdem wird der “Dunstkreis um das Ziel herum” vergütet. Dabei handelt es sich im Wesentlichen um diejenige Mitarbeiter-Leistung, die für das kommende Jahr als realistisch betrachtet wird.

Durch den spannenden Verlauf der variablen Vergütung in modernen Zielprämiensystemen kann der Mitarbeiter bei einer entsprechenden Mehrleistung sein variables Einkommen um 50%, um 100% oder noch deutlicher steigern. Damit steigert er sein Gesamteinkommen nicht selten um 25% bis 30%. Mit einer klassischen Provisionsvergütung würde der Mitarbeiter für eine solche Einkommenssteigerung Jahre benötigen. Moderne Zielprämiensysteme bewähren sich u.a. deshalb, weil der Anreiz für eine Leistungssteigerung deutlich höher ist.

Muss nun davon ausgegangen werden, dass in zeitgemäßen Zielprämiensystemen das variable Einkommen des Mitarbeiters über die Jahre hinweg “explodiert”? Aufgrund der Tatsache, dass mit dem Mitarbeiter jedes Jahr neue Ziele vereinbart werden, wird diese “Einkommensexplosion” in modernen Zielprämiensystemen ausgeschlossen. Eine einmal verdiente Zielprämie wird damit nicht “verrentet”, sondern der Mitarbeiter ist in seinem Zielprämiensystem immer gefordert, die aktuelle Leistung zu erbringen, die er mit dem Unternehmen vereinbart hat. Ziele orientieren sich am Unternehmenswachstum, was aber nicht bedeutet, dass die Ziele zwangsläufig in jedem Jahr höher liegen als im Vorjahr. In einem gut gemachten Zielprämiensystem sind die Ziele so definiert, dass sie für den Mitarbeiter erreichbar sind. Sie stehen für eine anspruchsvolle Leistung, der Mitarbeiter darf die Ziele seines Zielprämiensystems aber nicht als “überehrgeizig” wahrnehmen.

Damit wird im Zielprämiensystem der Leistungskorridor des Mitarbeiters immer wieder neu justiert. Erwartet man ein Marktwachstum, wird das Ziel im Rahmen des Zielprämiensystems höher angesetzt. Andererseits gilt auch Folgendes: Hat der Mitarbeiter im Vorjahr eine ausgesprochen gute Leistung erreicht, kann das Ziel des Zielprämiensystems auch darin bestehen, diese gute Leistung zu halten.

Hier wird der Unterschied zwischen einer modernen Vergütung im Zielprämiensystem und der herkömmlichen Provisionsvergütung deutlich: Zielprämiensysteme konzentrieren sich auf das Jetzt und Heute und fokussieren die Leistung, die aktuell erbracht werden soll. Klassische Provisionssysteme vergüten dagegen eher rückwärts – bzw. vergangenheitsorientiert, da die Kurve der variablen Vergütung immer beim ersten EURO beginnt, den der Mitarbeiter erwirtschaftet.

Zielprämiensysteme sind aber nicht nur spannender ausgelegt, sodass die Mehrleistung des Mitarbeiters mehr lohnt. Der große Vorteil von Zielprämiensystemen liegt vor allem darin, dass die Mitarbeiter mit Zielen geführt und gesteuert werden, die aus den Zielen des Unternehmens abgeleitet werden.

Weitere Tipps zur Optimierung der variablen Vergütung im Vertrieb finden Sie hier in diesem kostenfreien Webinar.

ie Beratungsgesellschaft Dr. Finkenrath, Dr. Kieser & Partner wurde 1970 gegründet. Seitdem widmet sie sich der Einführung neuer variabler Vergütungssysteme im Vertrieb (Innen- und Außendienst) und in sämtlichen anderen Unternehmensbereichen.

Dr. Heinz-Peter Kieser leitet die Unternehmensberatung heute.

Als Buchautor der Standardwerke “Moderne Vergütung im Verkauf” und “Variable Vergütung im Vertrieb” ist er einer der führenden Experten für variable Vergütung im Vertrieb.

Über 800 Unternehmen vertrauen uns.

In Sachen leistungsabhängiger variabler Vergütung zählt unser Haus zu den führenden deutschen Unternehmensberatungen. Gemeinsam mit unseren Kunden erarbeiten wir Vergütungssysteme für die variable, leistungsanhängige Vergütung und kreative Lösungen im Hinblick auf Mitarbeitermotivation und Erreichung anspruchsvoller Unternehmensziele. Über 800 mittelständige und große Unternehmen konnten wir bereits auf leistungsbezogene Vergütung umstellen.

Wir sind erst dann zufrieden, wenn sich bei unseren Kunden die gewünschten Erfolge eingestellt haben.

Die Quelle dieses Erfolgs liegt zum einen in unserem breit gefächerten und spezialisierten Know How, zum anderen in der konsequenten und nachhaltigen Einbindung der Mitarbeiter und Betriebsräte in den Entwicklungs- und Umsetzungsprozess.

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Verkauf/Vertrieb (Außen- und Innendienst)

Marketing

Service/Kundendienst

Produktmanagement

Einkauf/Warenwirtschaft

Konstruktion/Entwicklung

Produktion/Arbeitsvorbereitung/Logistik

Kaufmännische Bereiche (Controlling, HR etc.)

Vergütungsumstellungen können nur unter Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter und des Betriebsrates vorgenommen werden: Die Einführung eines neuen Vergütungssystems ist stets ein hochsensibler Vorgang, der umso besser abläuft, je stärker die Mitarbeiter in den Prozess integriert sind. Ängste und Ressentiments werden abgebaut, die Akzeptanzbereitschaft steigt.

Kontakt
Dr. Finkenrath Dr. Kieser u. Partner
Heinz-Peter Kieser
Hambrunnerstr. 24
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06286-444
info@finkenrath-kieser.de
http://www.ub-kieser.de

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